Echipă – Stres – Comunicare: 5 principii pentru creativitate în HR

02.18.2012

E o nebunie, spunea Einstein, să faci aceleaşi lucruri şi să aştepţi alte rezultate. O criză, fie ea la nivel individual, de cuplu, organizaţional sau societal, îţi arată că e musai să schimbi modurile în care ai gândit şi acţionat până atunci. Nu fac excepţie nici modelele de dezvoltare a capitalului uman. Competenţa în utilizarea vechilor modele, oricât de reputate, nu mai ajută; acum, cruciale sunt cunoştinţele şi competenţele necesare pentru a elabora şi testa modele noi, creativitatea, inovaţia, curajul.

• Acest text a fost publicat şi în revista Cariere.

Am citit cu interes articolul Trainingul aşa cum îl ştiam e în faliment, publicat de domnul Dan Berteanu în „Cariere”. În continuarea ideilor din articolul respectiv, prezint aici câteva din observaţiile „de teren” şi  principiile de organizare a proceselor de învăţare care fundamentează un program foarte complex, pe care îl dezvolt de câteva luni : Cum putem întări unitatea echipei în condiţii de stres, prin comunicare interpersonală constructivă?

• Pentru detalii, accesaţi : World Trade Center Bucureşti sau AICI
  

1. Principiul complexităţii – care înseamnă ceva mai mult decât clasica abordare sistemică.

Comunicarea şi unitatea echipei au fost temele pe care mi le-au solicitat cel mai frecvent managerii şi organizaţiile, private sau bugetare. Întotdeauna separat, ca şi cum ai putea vorbi despre unitate fără o comunicare sănătoasă, ori despre comunicare sănătoasă fără un scop comun, o viziune, valori, reguli, cunoaştere şi recunoaştere reciprocă, identitate şi cooperare etc.

E una din cauzele care fac trainingurile atât de puţin eficace: problemele sunt reduse la o dimensiune sau alta, tratată izolat şi punctual. Învăţarea şi schimbarea organizaţionale sunt încă gândite după vechiul model al intervenţiei medicale: dacă ai dureri de coloană, medicul îţi prescrie 10 zile de tratament antiinflamator şi fizioterapie, iar tu poţi să „uiţi” că afecţiunea e de fapt generată sau întreţinută de un mod de a gândi, o igienă a muncii şi un stil de viaţă inadecvate; simptomele cedează temporar, apoi revin cu mai multă putere; îţi spui că medicamentele n-au fost bune şi îi ceri medicului altceva; schimbi apoi medicul; dar boala se agravează, pentru că tratezi o problemă aparent punctuală, fără să înţelegi că ea e doar o parte a unui întreg foarte complex.

La fel se petrec lucurile şi în organizaţii: identifici, izolezi mai exact spus, o nevoie şi organizezi, de exemplu, câteva sesiuni de training focalizate pe un obiectiv punctual; ulterior, chiar admiţând că toţi participanţii fac eforturi să pună în practică ce au învăţat, nimic esenţial nu se  schimbă; din cauză că ai „tratat” o dimensiune a vieţii organizaţionale fără să o integrezi în complexitatea din care face parte, eforturile oamenilor sunt din start o luptă don-quijotescă cu morile de vânt; problema rămâne şi evoluează, ba mai rău, angajaţii şi organizaţia dezvoltă cu timpul şi rezistenţă la „tratament”.

2. Principiul corelării între obiectiv şi subiectiv, organizaţie şi individ, socio-antropologic şi psihologic.

Ascultându-i pe oameni în cursul sesiunilor, am înţeles că „nodul gordian” constă într-o împletire de elemente foarte eterogene, precum:

• disfuncţii structurale şi de leadership : absenţa viziunii, limite prea rigide sau prea deschise ale sistemului sau subsistemelor, roluri insuficient articulate între ele sau insuficient de clar definite şi cunoscute, fluxuri insuficient de fluid gândite etc.;
• un model cultural care practică agresivitatea comunicaţională ca formă de manifestare nu doar a puterii, ci şi a autenticităţii şi apropierii, prieteniei chiar ;
• lipsa de informaţie sau, acolo unde există, insuficienţa exerciţiului de aplicare a informaţiei în experienţa de fiecare zi ;
• absenţa reflexivităţii, singura care poate transforma practica în experienţă şi experienţa în capital real;
• stresul patologic şi deprimarea.

Se vorbeşte mult astăzi despre mobbing (hărţuirea emoţională la locul de muncă); ce nu se înţelege este că nu doar indivizii au de suferit, ci şi organizaţia în ansamblu. Fricile pe care le trăiesc oamenii, atacurile repetate la încrederea lor că pot face faţă şi că pot păstra o doză sănătoasă de control asupra propriei munci şi vieţi, ori sentimentele lor de nedreptate condamnă la eşec orice încercare de a rezolva problemele prin politicile de resurse umane obişnuite (recrutarea mai atentă, salarizare şi alte forme de recompensare / stimulare, formare continuă, team-building etc.).

Stresul apare ca urmare a unui dezechilibru între ce cred eu că aşteaptă ceilalţi de la mine, sau ce cred eu că ar fi „normal” să fac, şi resursele pe care cred eu că le am sau nu le am ca să fac faţă. Mă simt „presat(ă) „, iar dacă presiunea e continuă, mă „stoarce” şi mă face incapabil(ă) să mai dau randament.

Deprimările apar îndeosebi ca urmare a acestui stres, ori ca urmare a unui dezechilibru între ce cred eu că aş fi îndreptăţit(ă) să primesc şi ce simt că primesc efectiv.

Se vorbeşte, iarăşi, foarte mult despre comunicare efectivă sau eficientă. Sunt modele de lucru generalizate nefericit, pornind de la situaţii particulare precum telefonia sau vânzările. O organizaţie e un ansamblu dinamic de relaţii între oameni, care se construieşte şi reconstruieşte continuu şi, de aceea, dimensiunea constructivă a comunicării contează înaintea eficienţei.

3. Principiul abordării ecologice – aş spune chiar filosofice, dacă nu m-aş teme că va părea pretenţios.

Abordarea ecologică e, de obicei, redusă la raporturile organizaţiei cu mediul: limite şi schimburi de materiale, informaţie etc.

O ecologie subiectivă e rareori luată cu adevărat în consideraţie.

Munca oamenilor e o parte din viaţa lor, nu altceva decât viaţa lor. Se ştie deja că o competiţie între muncă şi viaţa personală, îndeosebi viaţa de familie, reduce productivitatea.

Întrebarea-cheie la care au oamenii nevoie să găsească răspuns e: Ce caut eu acolo, pentru ce sunt eu acolo, ce diferenţă face prezenţa mea acolo, în viaţa mea şi în vieţile celorlalţi?

Altfel spus: Care e sensul muncii mele?

Atâta vreme cât nu cauţi – dincolo de bani, statut, putere, prestigiu, notorietate – să înţelegi legătura profundă între munca ta şi ansamblul vieţii tale, îndeosebi nevoia ta de sens (pe care 100% sigur o ai, chiar dacă nu o conştientizezi ca atare), e foarte puţin probabil să găseşti suficientă motivaţie pentru performanţe sustenabile.

Şi atâta vreme cât managerii nu înţeleg acest adevăr elementar, e imposibil ca organizaţia să funcţioneze sănătos pe termen mediu şi lung.

4. Principiul multi-,  inter- şi transdisciplinarităţii

Rezultă logic din primele trei. Într-o lume în care managerii ar dori într-adevăr să găsească soluţii viabile, trainerii şi consultanţii cu specializări punctuale – foarte căutaţi până acum – ar trebui fie să lucreze serios la diversificarea propriului capital uman, fie să se asocieze în echipe eterogene şi să organizeze suficiente sesiuni interne pentru a analiza complexitatea fiecărui context şi a elabora un protocol de lucru adecvat.

Evident că echipele multidisciplinare sunt de dorit. M-aţi putea întreba de ce lucrez, atunci, singură. Am venit relativ recent în business şi încă n-am primit o ofertă de colaborare clară şi suficient de atractivă. Şi cum parcursul educaţional şi experienţele profesionale m-au obligat, practic, să acumulez cunoştinţe din domenii diferite (filosofie, sociologie-antropologie, ştiinţe ale educaţiei, ale familiei şi ale copilăriei), am  creionat o metodă de lucru interdisciplinară proprie, pe care am numit-o Coaching-style Lifelong Learning. Cu timpul, voi construi, poate, şi o echipă.

5. Abordarea constructivistă şi în spirit de echipă a comunicării şi învăţării.

• Principiul asumării responsabilităţii, inclusiv pentru propria motivaţie.

Nu e aici locul pentru multă teorie, cei obişnuiţi cu limbajul ştiinţelor învăţării se pot gândi la concepte precum percepţie selectivă, interpretare, învăţare activă, învăţare autodirijată etc. Voi simplifica.

Eu încurajez, provoc şi sprijin schimbări la nivelul modurilor de a gândi, aşteptărilor, atitudinilor şi angajamentului personal în propria viaţă.

Le spun din capul locului oamenilor că nu ofer un spectacol interactiv, nici reţete de succes, ci muncă împreună – nu doar a mea, ci şi a lor: constituim, practic, o echipă.

Avem şi momente de relaxare, căutăm şi surse de bucurie în timpul sesiunilor, fie ele individuale sau de grup / echipă, însă procesul presupune concentrare pe un scop comun şi ne conduce întotdeauna pe toţi la conştientizarea, adesea dureroasă, a unor „programe” interiorizate şi obişnuinţe care ne fac deservicii; uneori trăim zdruncinări şi rupturi ale sinelui, sentimente de umilinţă („Am şi eu orgoliul meu, mi-e greu să fac asta”) sau de inautenticitate („Pot să fac, dar parcă nu sunt eu”).

Aşa cum scrie Tom Landry, antrenor american care, prin creativitate, şi-a dus echipa la succes 20 sezoane consecutiv:

• „A coach is someone who tells you what you don’t want to hear so that you can see what you don’t want to see so that you can be what you’ve always wanted to be”.

Eu nu cred în beneficiile motivării externe, prin niciun mijloc, nici prin discursuri „motivaţionale”, nici prin recompense. E ca un foc de paie: arde cu flacără mare, dar se stinge repede. Iar la un moment dat termini paiele sau nu mai găseşti pe nimeni să-ţi dea „un foc”. Dacă există vreun „buton magic” pentru ca un om să devină mai capabil să-şi controleze viaţa şi să obţină performanţele şi fericirea dorite, singurul capabil să descopere acel „buton” şi să apese pe el e omul respectiv. Eu sunt acolo doar ca o dovadă vie că se poate. Sunt acolo ca să ofer încurajare, provocare intelectuală, repere, suport, uneori informaţii şi sugestii utile, dar atât.

Insist ca oamenii să înţeleagă că idei precum „Leaderul are rolul să-i motiveze pe angajaţi” sau „Profesorul / Formatorul are rolul să-i motiveze pe cursanţi” sunt mituri periculoase, şi pentru organizaţie, dar mai ales pentru indivizii înşişi şi pentru societate în ansamblu. Ele îşi au rădăcinile în analogia între leaderi, educatori, formatori şi vechii oratori sau conducători militari charismatici care reuşeau să se facă ascultaţi şi urmaţi de mulţimi; şi sunt adaptate, în zilele noastre, la cultura de masă = showbiz.

Problema e că munca şi viaţa de fiecare zi nu pot fi trăite ca o succesiune de campanii militare sau de spectacole care te „aprind” emoţional pentru scurt timp; ele cer acţiuni sustenabile, iar sustenabilă e doar motivaţia internă.

Aşa cum observa Napoleon Hill într-una dintre cărţile cel mai bine vândute din toate timpurile, „Think and Grow Rich”:

• „The great leaders of business, industry, and finance, and the great artists, poets, musicians and writers all became great because they developed the power of self-motivation„.

După observaţiile mele, criza actuală îi ajută pe oamenii cu un coeficient decent de inteligenţă să înţeleagă că e benefic pentru ei să-şi asume „spargeri” ale zonei de confort, să adopte atitudini mai mature şi să acţioneze mai responsabil, şi în timpul sesiunilor de dezvoltare a capitalului lor uman şi după aceea.

Vor exista însă întotdeauna şi adulţi insuficient maturizaţi, care au nevoie să-şi întreţină dependenţa de câte un leader-Dumnezeu sau guru motivaţional…

Citiţi şi: 7 NU-uri sănătoase când muncim în echipă.