Să privim, apoi, în practica organizațională: ce anume face ca o acțiune să fie considerată legitimă?

• Din perspectiva organizației, sunt considerate legitime acțiunile care sunt în acord cu regulile și standardele formale, stabilite prin documentele oficiale.
• Din perspectiva oamenilor, sunt considerate legitime uneori acțiunile care sunt prevăzute explicit în documentele oficiale, alteori acțiunile în acord cu logica celui care acționează, pe care el însuși le poate justifica drept ”normale”, ”corecte”, ”logice”.

Nu trebuie să fii sociolog ca să vezi, cu ochiul liber, că cei mai mulți români sunt ”alergici” la reguli, pe care le consideră incompatibile cu noțiunea de libertate; mulți pun această atitudine pe seama frustrărilor din perioada comunistă; dacă citim atent literatura beletristică și studiile de sociologie, vom descoperi că inapetența pentru reguli a fost prezentă în cultura satelor și târgurilor românești mult înaintea instaurării regimului comunist.

Indiferent de unde vine, e o realitate: cei mai mulți dintre noi fie (1) acordă credit total propriilor judecăți – ”Asta e normal / logic / corect”, ”Asta nu e normal / corect / logic”, ”Asta e o aberație / un abuz” – și ignoră regulile, fie ele legi sau reglementări organizaționale, fie (2) interpretează aceste reguli potrivit propriilor judecăți și ignoră distorsiunile generate de propria capacitate de a judeca (informație insuficientă sau incorectă, experiențe limitate, înclinații sau interese personale etc.).

Adesea, ce e legitim instituțional / organizațional (primul sens consemnat de dicționare), nu e legitim la nivel personal (al doilea sens din dicționare). Această posibilă potrivire-nepotrivire se află la baza distincției între două forme de exercitare a puterii:

• autoritatea: atunci când ce e considerat legitim organizațional e considerat legitim și de oameni, iar deciziile sunt acceptate și puse în practică de aceștia fără a fi nevoie de intervenții coercitive;
• autoritarismul → dictatura: atunci când există o nepotrivire între cele două, iar organizația impune deciziile prin intervenții coercitive.

De la instaurarea statului modern și apariția organizațiilor moderne (industriale, terțiare, ONG) în România, trăim într-o continuă criză de autoritate: oamenii repun sub semnul întrebării regulile (și adevărul) ori de câte ori acestea interzic sau limitează o acțiune considerată de ei ”normală”, ”corectă”, ”logică” sau pur și simplu dorită de ei; adesea, orice manifestare de autoritate e confundată cu autoritarismul și, în consecință, respinsă. Criza continuă de autoritate ne plasează și într-un risc continuu de autoritarism și dictatură, însă nu e aici locul pentru a dezvolta subiectul. Ceea ce ne interesează aici e să înțelegem mai bine cum ne gestionăm timpul și energia, cum să reușim să evităm frustrări și stres evitabile, cum să devenim mai productivi și cum să trăim mai în echilibru cu noi înșine și cu ceilalți.

Bogdan mi-a spus, la prima întâlnire, că rolul său în echipa managerială e să ”challenge-uiască” acțiunile unui alt membru din echipa managerială. Era prima dată când aflam că o companie plătește o astfel de poziție în organigramă și mi-am notat atunci: rolul acesta figurează ca atare în fișa postului, ori e interpretarea pe care o dă el unei prevederi organizaționale? De foarte multe ori, văd chiar din prima sesiune ”pietrele de moară” care îl împiedică pe cel din fața mea să avanseze către scopurile (obiectivele, dorințele, aspirațiile, visurile) sale; și chiar din prima sesiune încep să furnizez resurse pentru ca și el/ea să le vadă și să ia deciziile cele mai adecvate scopurilor respective; însă ochii celuilalt se deschid progresiv, iar eu mă străduiesc să-i respect ritmul, pentru că orice forțare s-ar lovi de rezistența sa la învățare-schimbare (de pre-judecățile sale, de fricile sale, de ego-ul său).

S-a dovedit că era o interpretare pe care el însuși o dăduse unui paragraf din fișa postului său: challenge the status-quo. Ei, da, aceasta este o treabă pe care o întâlnim deseori în marile companii interesate să genereze schimbări organizaționale organice, nu doar să managerieze schimbările la care le forțează competiția și evoluțiile piețelor pe care își vând produsele sau serviciile. Însă în fișa postului respectiv sunt și alte sarcini. Care e ponderea fiecăreia în ansamblu? Cum sunt ierarhizate și cum sunt corelate? Dacă te focalizezi prioritar pe una dintre ele, care s-ar putea să fie gândită ca subsidiară de angajatorul tău, e foarte posibil să intri în conflicte inutile, mari consumatoare de timp și energie și pentru tine și pentru ceilalți. Iar a ridica semne de întrebare productive asupra stării de lucruri din organizație (challenge the status-quo) înseamnă cu totul altceva decât a ”challenge-ui” o poziție / o persoană anume, deciziile, faptele ori spusele sale:

1. Cum definești tu status-quo? Și cum îl definește angajatorul tău?
2. Cum operaționalizezi challenge the status-quo? Care sunt acțiunile concrete, observabile și, pe cât posibil, măsurabile prin care faci aceasta?
3. Cum gestionezi comunicarea, deloc ușoară, cu ceilalți – foarte diferiți – membri ai organizației în direcția respectivă?
4. Cum eviți/detensionezi conflictele neproductive și cum gestionezi conflictele productive care vor apărea, indubitabil, în procesul de challenge?

Când am explorat sistemul nevoilor umane fundamentale (NUF), Bogdan a numit ”nevoia de impact” ca foarte importantă pentru el. ”Ce înseamnă pentru tine impact”, am întrebat. Răspunsul: deciziile și acțiunile sale să aibă consecințe asupra unui număr mare de oameni și să conducă la rezultate. Practic, trei NUF combinate: putere (autoritate), self-efficacy și recunoaștere. Faptul că a ales să-și definească rolul în companie așa cum a făcut-o (acela de challenger al unui alte poziții) și să acționeze potrivit acestei înțelegeri arată că aceste trei nevoi nu sunt satisfăcute suficient:

1. Fie se află pe o poziție organizațională care nu permite satisfacerea lor și are nevoie să schimbe jobul cu unul adecvat nevoilor sale profunde.
2. Fie modul în care sunt definite rolurile sale în fișa postului nu e adecvat poziției (situație foarte frecventă în companii) și are nevoie să le renegocieze explicit.
3. Fie modul în care înțelege și exercită el aceste roluri e diferit de modul în care le înțelege angajatorul său și are nevoie să clarifice lucrurile și, eventual, să învețe tot ce mai are de învățat pentru a le exercita adecvat.
4. Fie una dintre aceste trei nevoi ale sale (sau toate) e supradimensionată și are nevoie să lucreze cu sine la recalibrarea ei interioară.
5. Fie o combinație între cele de mai sus.

Rămâne de văzut care dintre ipotezele acestea se validează și ce decizii va lua. Deocamdată, a decis să continue explorarea în cadrul programului individual și, de asemenea, în cadrul cursului de dezvoltare personală și profesională care începe în septembire.

Spuneam că Bogdan e unul dintre foarte multele cazuri de angajați, aflați pe o poziție managerială sau nu, care încalcă nelegitim limitele rolurilor organizaționale, împinși de nevoi umane fundamentale nesatisfăcute, iar apoi consumă foarte mult timp și energie ca să gestioneze tensiunile și conflictele generate de propriile acțiuni. Îmi amintesc acum, spontan, un altul. Diana (să o numim așa, pentru că vorbim despre o tânără, 30+, manager) consuma timp și energie până la limita stresului extrem challenge-uind deciziile nivelurilor ierarhic superioare; obținea, în schimb, aprecieri din partea membrilor echipei sale, care, cum se întâmplă de regulă, nu o susțineau și în ”bătăliile” deschise. Situația ei e diferită de situația lui Bogdan printr-un singur detaliu, semnificativ: nevoile umane fundamentale care nu erau satisfăcute erau, în principal, nevoia de a fi apreciată și nevoia de dreptate (fairness). Între timp, s-a înscris la Facultatea de Drept – deși, atunci când am identificat această direcție posibilă, mai întâi a ridicat din sprâncene cu interes, pentru că satisfăcea nevoile ei dominante, apoi a coborât dezamăgită colțurile gurii, și mi-a enumerat mai multe ”motive foarte serioase” pentru care nu vedea lumina de la capătul acestui drum: prea mult timp/efort până să se vadă judecător sau avocat; prea mulți bani necesari pentru studii; nicio garanție că, după ce parcurge toate etapele până la certificările necesare, va avea un post care să-i acopere nevoile respective. ”Chiar se merită?” – întreba repetitiv și autoinhibant ori de câte ori conversația noastră ducea către o alternativă viabilă.

Desigur, ”argumente întemeiate” ca să nu faci eforturi într-o direcție care îți oferă – totuși ! – șanse reale să trăiești mai aproape de nevoile tale profunde decât trăiești în prezent poți găsi oricând și oricâte: dacă e hiperperformant în ceva creierul uman, acel ceva e inventarea de motive și strategii ca să nu facem ce putem, cu adevărat și legitim, face.

Te-ai gândit vreodată câtă energie și cât timp consumi în acțiuni nelegitime și generatoare de tensiuni, ori în direcția ”Nu pot / Nu se poate” și câte ai putea face dacă le-ai redirecționa către ce poți face efectiv și absolut legitim? Eu îți recomand să respiri adânc și să te concentrezi pe Asta e o acțiune legitimă instituțional / organizațional, îmi satisface nevoile profunde X și Y  și încep să o fac chiar acum! Un pas mic înseamnă un pas înainte, fă pur și simplu câte un pas mic în fiecare zi.