De ce e mai greu să fii manager în Europa de Est: Leadershipul Exploratoriu şi Reflexiv (LER)

04.04.2012

Publicat în Cariere.

„Am încercat toate stilurile”, îmi spunea un manager dintr-o companie internaţională. „Vreau să mă ajuţi să înţeleg de ce e mai greu în Europa de Est”. Teoria creată în alte culturi organizaţionale se dovedeşte de prea puţin folos în spaţiile post-comuniste.

Adevărata dilemă în România şi în ţările vecine nu e dacă eşti „simplu” manager sau eşti şi leader, în sensul descris în programele MBA şi în best-seller-urile occidentale, ci cum să reuşeşti să fii manager – deloc simplu – când toată lumea din jur aşteaptă să fii „Şeful”.

Nu ştiu dacă mai crede cineva că muritorii obişnuiţi de astăzi sunt creaţi după chipul şi asemănarea lui Dumnezeu. Şeful est-european păstrează însă în subconştientul colectiv, sub multe aspecte, chiar dacă nu în toate, acest privilegiu care este în acelaşi timp, ca orice privilegiu, şi o cruce foarte grea.

Şeful est-european nu e manager. E, potrivit aşteptărilor nescrise şi rareori conştientizate ca atare, centrul unui univers. Soarele care emană – trebuie să emane – lumină, bunăstare şi putere pentru toţi şi toate din sfera sa de acţiune. Personificarea tuturor aşteptărilor de creştere, speranţelor, visurilor, iluziilor; şi, totodată, obiectul tuturor fricilor, îndoielilor, oscilaţiilor emoţionale. Nimeni nu ar spune că e atotştiutor şi atotputernic, dar aproape toată lumea aşteaptă ca el să aibă Soluţia pentru orice problemă, în orice context. Să-i asculte, să-i înţeleagă şi să-i ajute pe cei care îi sunt fideli. Să răspundă întotdeauna pozitiv nevoilor şi rugilor acestora. La nevoie, să-şi impună voinţa şi să pedepsească în sensul dorit de ei. Să taie viţelul cel gras pentru fiul rătăcitor, ca să-l motiveze să vină pe calea cea dreaptă. Etc. etc. etc. Păcate diverse precum beţia sau preacurvia, ori chiar furtul, îi pot fi trecute cu vederea dacă şi el le iartă la subalterni; dar nu are dreptul la limite umane, nu are dreptul să spună „Nu am”, „Nu ştiu”, „Nu pot”, „Nu se poate”, „Am greşit”.

În caz contrar, nu e un şef competent, de încredere, bun, înţelegător, de treabă. Iar dacă rămâne în funcţie mai mult timp, se metamorfozează în Diavolul personificat. De la el vin toate relele, nervii, stresul, bolile, lipsurile materiale, chiar şi problemele familiale sau eşecul în cuplu. El e Cauza, Vinovatul pentru toate fricile şi frustrările, neputinţele, greşelile, eşecurile, impulsurile agresive, ori „nevoia” de a încălca regulile. Împotriva lui se îndreaptă bârfele cele mai frecvente, atributele negative, comparaţiile şi poreclele pişcătoare, glumele acre şi amare, înjurăturile, evaluările organizaţionale critice, plângerile, reclamaţiile şi, dacă e cazul, voturile contra.

Nu e nici leaderul paternalist clasic, cum s-ar putea crede. Angajaţii îşi doresc, pe lângă toate cele deja descrise, ca ei să poată exercita mai mult control asupra lui, să aibă mai multă libertate de mişcare în îndeplinirea rolurilor, mai multe oportunităţi de a-şi vedea punctul de vedere ascultat şi luat în consideraţie, mai multă recunoaştere, mai multe şanse de promovare pe criterii transparente.

Problema unui manager care lucrează în estul Europei– conchidea clientul meu – nu e cum să fii leaderul despre care ai învăţat la un MBA super-prestigios, ci cum să rămâi, în credinţele celorlalţi, asociat fie cu Dumnezeu, fie cu un Diavol atât de puternic încât frica sau doar uimirea să paralizeze orice rezistenţă sau abatere. Atunci eşti, o vreme, urmat; până dezamăgeşti sau apare un alt Dumnezeu sau Diavol aparent mai puternic şi mai generos. Acestea sunt alternativele post-comuniste la leadershipul din manuale, singurele care sunt cu adevărat eficace aici, indiferent dacă angajaţii tăi declară vreo credinţă religioasă sau nu.

Nu a găsit, şi nu am găsit nici eu, „etichete” care să sintetizeze mulţumitor aceste stiluri de conducere. Poate doar, simplu, Şeful: când Şeful-Dumnezeu, când Şeful-Diavol, alternativ.

A admis însă că noţiunea leadership exploratoriu şi reflexiv (LER), propusă de mine, exprimă cel mai bine nevoile actuale ale managerilor de orice nivel.

Exploratoriu, prin asociere cu cercetarea de explorare, care constă în observarea atentă şi analiza sistematică ale unei realităţi despre care nu avem decât prea puţine cunoştinţe verificate ştiinţific sau prin experienţă capitalizată.

Reflexiv, în sensul de „relaţie reflexivă” = relaţie a unui element cu el însuşi şi „atitudine reflexivă, reflexivitate” = a te întoarce asupra propriei experienţe cu instrumentele de analiză pe care le utilizezi de obicei pentru alţii şi cu scopul de a învăţa din ea.

Un leadership exploratoriu şi reflexiv nu poate fi decât coaching-style: nu poţi aştepta ca orice manager să devină om de ştiinţă ca să cerceteze sistematic „terenul” în care lucrează, însă oricine poate explora orice realitate dacă are un ghid care îi oferă instrumentele de lucru necesare.

Cu siguranţă, serviciile de coaching pentru manageri au luat atâta amploare în ultimele decenii mai ales din acest motiv. Pe de o parte, ritmul accelerat al schimbărilor impune adaptări „din mers” la realităţi noi, despre care nu avem cum să ştim prea multe, iar managerul are nevoie să exploreze el însuşi şi să acţioneze reflexiv, ceea ce echivalează cu a spune că are nevoie să întreprindă el însuşi propria cercetare. Pe de altă parte, globalizarea şi relocalizările repetate ale marilor companii au făcut ca teoriile şi „bunele practici” bazate pe experienţe şi cercetări din anumite arii culturale să nu dea aceleaşi rezultate în noile arii de lucru. Iar în absenţa timpului necesar cercetărilor extinse în aceste arii noi, sesiunile coaching-style îi permit managerului să exploreze şi să-şi producă el însuşi „teoria” de care are nevoie.

Coachii nu trebuie să fie neapărat experţi în industria (domeniul) în care lucrează managerul, însă o pregătire în metodologia cercetării de explorare aduce cu siguranţă un plus de valoare pentru clienţi. De altfel, deşi metodologia cercetării nu e niciodată amintită printre sursele de inspiraţie ale coachingului, competenţele fundamentale cerute în această ocupaţie sunt, de fapt, competenţe fundamentale din cercetarea calitativă socio-umană: a asculta activ şi empatic, a formula întrebări deschise, a nu emite judecăţi de valoare, a nu direcţiona răspunsurile, a focaliza, a lărgi sau schimba perspectiva, a identifica valori şi paternuri de gândire şi acţiune, a stimula un brainstorming, a propune tehnici nonverbale (proiective), a modera grupuri diverse etc. Nu e necesar decât ca aceia care oferă servicii de coaching să le aprofundeze suficient şi să le completeze cu alte câteva (competenţe).

• La 5 ani după ce am scris acest material, apare un model de coaching, Toyota Kata, care pledează ”oficial” pentru introducerea principiilor cercetării științifice în management-leadership.

Închei cu trei întrebări:

• Dumneavoastră vă doriţi un Şef, ori un Manager-Leader ?
• Ce fel de conducător sunteţi sau aveţi?
• Ştiţi pe cineva care practică un leadership exploratoriu şi reflexiv (LER), chiar dacă nu l-a numit până acum astfel ?

Notă 1: Titlul sub care Redacţia revistei Cariere a publicat iniţial acest articol a fost Nu da banii pe un MBA! Europa de Est funcţionează după alte reguli. Probabil că ar fi atras mai mulţi cititori, însă exprima o idee pe care eu nu o împărtăşesc. Dimpotrivă, eu cred că merită să dai banii pe un program educativ serios, cu condiţia să prelucrezi şi să aplici creativ informaţia primită acolo.
Acesta este rolul unui program de coaching sau coaching-style: să-ţi ofere suport emoţional, provocări intelectuale şi repere instrumentale pentru o astfel de prelucrare şi aplicare creativă.

Notă 2: La doi ani după publicarea acestui articol, un coach foarte apreciat spune: ”Effectively working solutions are highly individual and often unique to each organization and environment.  Instead of relying on general industry best practice I suggest to carefully observe in-house outperformers who hold valuable and fitting keys to specific successful organizational change.” (Peter Szabo) Nu voi înceta să mă întreb: de ce, oare, acordă oamenii credit mai mare unor idei atunci când le spune cineva ”de afară” decât atunci când le spune – de multe ori mult mai devreme și mai bine fundamentat – cineva de lângă noi?

Bonus: materialul acesta, ales dintre altele de pe internet, arată că leadershipul reflexiv (şi cel exploratoriu, aş adăuga eu) e necesar nu doar în Europa de Est : Reflexive Leadership – Shifting Balances