Holacracy sau înțelegerea profundă a leadershipului democratic-participativ și flexibil

09.27.2016

E unul dintre cei mai receptivi manageri din multinaționale cu care am lucrat. Poate și pentru că are vârsta optimă: suficient de tânăr și, totodată, suficient de experimentat. Dar mai ales pentru că a înțeles de la prima sesiune cât de importantă e onestitatea cu sine, ce înseamnă și cât de important e growth mindset și ce capcane ne întind disonanțele cognitive, zona noastră de confort și ego-ul. Nu trebuie să formulez zeci de întrebări ca să-l scot din defensive diverse, treabă dificilă, consumatoare de timp și energie, la care alți clienți mă obligă – pe banii lor și pe energia amândurora. El ascultă atent fiecare întrebare și face imediat corelații cu viața lui de fiecare zi. Nu trebuie să explic de zece ori același lucru, pentru că nu vine cu (atât de obișnuitele și păguboasele) ”Da, dar…” și ”Știu asta” (când, în realitate, doar crede că știe). Nu trebuie să insist ”Asta merită să-ți notezi”, el notează continuu, iar feedback-feedforward-urile pe care mi le trimite după fiecare sesiune punctează foarte clar ideile principale ale conversației noastre.

Compania se află într-un proces de reașezări interne, impuse, ca de obicei, de nevoia repoziționării pe o piață globală tot mai fluidă și de multe tensiuni interne, acumulate în timp.

Iar el are un dublu obiectiv: (1) să contribuie, ca membru în consiliul ”executivilor”, la regândirea strategiei firmei și (2) să-și redefinească propria poziție și propriul rol în companie. Am convenit la sesiunea precedentă ca întâlnirea de astăzi să fie focalizată pe fișa postului său, așa cum ar dori să fie de acum înainte. A venit cu un draft, așa cum i-am recomandat, și se așteaptă să-l analizăm împreună punct cu punct.

Îl surprind cu o întrebare: ”Ce nu-ți mai dorești de acum înainte, din ce ai avut până acum?”. Ridică din sprâncene și reflectează; evident, e o întrebare-surpriză. Apoi, progresiv, începe să formuleze și să noteze răspunsuri. Vreo două pagini.

După ”Nu mai vreau să mă ocup de procese mărunte, vreau să mă focalizez pe strategii”, ”Nu mai vreau să lucrez cu oameni care nu au competențele necesare pentru poziția pe care o ocupă”, ”Nu mai vreau să fiu oprit din munca mea ca să fac ce nu fac alții” și câteva altele, punctează: ”Nu mai vreau fișe rigide ale posturilor”.

”Ce înțelegi prin fișe rigide?”, întreb. Important nu e să înțeleg eu, important e să-l ajut pe el să înțeleagă cât mai clar și mai exact lucrurile. Nu mai vrea ca, atunci când dinamica pieței e de așa natură încât un om nu prea are de lucru, în vreme ce alții sunt supraîncărcați, cel care nu are de lucru să stea degeaba, iar cei supraîncărcați să acumuleze un nivel de stres care îi face neproductivi. Nu mai vrea ca, în consiliul ”executivilor”, toți să participe la toate deciziile, indiferent dacă au sau nu interese reale și competențe legate de problema în discuție. Aparent, ”Nu mai vreau să fiu oprit din munca mea ca să fac ce nu fac alții” și ”Nu mai vreau fișe rigide ale posturilor” e o contradicție. I-o semnalez. Caută soluții pentru depășirea contradicției, după care eu rezum conversația, adăugând la cele spuse de el câteva idei ”de la mine” (combinând interdisciplinar resursele obișnuite din coaching cu resurse specifice consultanței):

”Înțeleg că te gândești la un scenariu de tipul următor:

• înainte de elaborarea fișelor pentru fiecare post, elaborați o schemă detaliată a produselor pe care vreți să le furnizați către clienți, a proceselor și a fluxurilor;
• pornind de la această schemă, faceți o listă a competențelor concrete și a nivelurilor de performanță de care aveți nevoie pentru fiecare etapă a procesului;
• estimați realist timpul de care are nevoie un om, la nivelul de competență și performanță definit anterior, pentru realizarea fiecărei activități din această listă;
• puneți în fața fiecărui angajat existent această listă și îi cereți să facă N alegeri, ierarhizate în ordinea preferințelor, cu respectarea acestor criterii: interes/pasiune pentru activitatea respectivă + competențe și performanțe prezente + hotărâre de a învăța pentru acumularea altor competențe / ridicarea nivelului de performanță + plan de învățare;
• dacă rămân competențe-performanțe neacoperite, fie le propuneți unor angajați să se dezvolte în direcțiile respective, fie angajați oameni noi;
• prevedeți în fiecare fișă a postului acele activități-competențe-performanțe pe care le-a ales angajatul, în ordinea aleasă de el; elaborați fișe ale postului foarte precise și clare;
• prevedeți în fiecare fișă că, dacă angajatul are suficient de lucru în activitățile care apar primele în fișa lui, nu e supraîncărcat cu altele; dacă a apărut ”un gol” în zona pe care o acoperă el prioritar, trece la alte activități care figurează în fișa lui și care sunt mai aglomerate;
• creați reguli pentru gestiunea productivă a timpului de lucru (propriu și al colegilor) și respectarea timpului pentru viața personală (proprie și a colegilor);
• dacă vă gândiți la produse noi, reluați procesul;
• toate cele de mai sus sunt valabile și pentru zona de decizie: constituiți un grup decizional din angajații (”executivi” sau ”simpli”) care acoperă cel mai bine competențele-performanțele multidisciplinare necesare pentru produsele, procesele și fluxurile respective;
• (cu un zâmbet) finanțați programe de coaching-consiliere-mentorat pentru manageri și angajați, ca să-i ajutați să facă tranziția și, mai ales, să-și gestioneze ego-urile.”

Când termin rezumatul, el exclamă: ”Genial! Asta ar fi genial!”

În opinia mea, modelul de mai sus nu avea nimic genial: era, de fapt, o operaționalizare ad-hoc – pornind de la cazul companiei lor și tensiunilor pe care el le dorea depășite – a noțiunilor cunoscute: leadership democratic, leadership participativ, leadership flexibil, leadership transformațional. O operaționalizare creată pornind de la cum înțeleg eu noțiunile respective și de la nevoile lui / companiei lor, nu de la cum le înțelegeau și aplicau (sau nu le aplicau) ei până atunci, ori de la cum sunt înțelese de alți ”jucători” economici. Problema e că prea puțini manageri, chiar de top, unii scoliți în MBA-uri prestigioase, s-au antrenat suficient în a aplica efectiv teoriile valoroase. Și că, atunci când vorbesc despre restructurare, cei mai mulți se gândesc doar la a schimba câteva detalii, nu la o schimbare efectivă a structurii: ca atunci când vrei să întărești o casă care e în pericol să se prăbușească și, în loc să lucrezi la structura de rezistență, îi schimbi doar ferestrele, ușile și culoarea pereților.

În feedback-ul pe care mi l-a trimis după sesiune, îmi scria: ”În contextul reorganizării managementului din companie, am discutat despre diferențele dintre schimbare și restructurare. Dacă schimbarea poate însemna doar înlocuirea unor piese izolate (a unor cărămizi din zid), restructurarea inseamna demontarea întregului zid și reconstruirea lui de la zero (chiar dacă în mare parte din aceleași cărămizi). Restructurarea poate avea un impact profund și e bine să vorbesc cu ceilalți membri pentru a clarifica consecințele pe termen scurt, mediu și lung.”

La câteva săptămâni după conversația noastră, vorbim despre abordarea apreciativă în restructurarea companiei și mă roagă să-i trimit câteva materiale. Verific pe You Tube niște link-uri (mulți oameni preferă filmele în locul textelor scrise) și, în căutările acestea, ochiul antrenat să vadă în această direcție observă un termen nou: holacracy. Aleg materialele relevante pentru abordarea apreciativă, iar după aceea mă concentrez să înțeleg noul concept. Surpriză: e un model organizațional adoptat deja, din spusele promotorilor săi, de câteva sute de firme și care aplică sistematic exact ceea ce discutasem noi în sesiunea descrisă mai sus!  Evident, cei care experimentează cele de mai sus de câțiva ani le-au detaliat mai amplu – și, în mare parte, le-au algoritmizat mai clar decât am făcut-o eu într-o descriere ad-hoc.

Iată, foarte pe scurt, cum înțeleg eu conceptul holacracy – pe care îl voi traduce prin holacrație.

Cratos (Κράτος în greaca veche) e un personaj din mitologia greacă, întruchipând forța și puterea umane. În combinațiile lingvistice obișnuite, el se traduce prin ”conducere”.

Pentru Hola, am găsit două utilizări semnificative aici. Cea mai veche este o formulă informală de salut utilizată de vorbitorii de spaniolă, echivalentul lui Hi! din engleză și al lui Bună! ori Salut! pe care le utilizăm în limba română atunci când întâlnim prieteni sau cunoștințe mai apropiate. Recent, termenul este folosit în argoul IT cu semnificația de tehnologie socială: (dacă am înțeles bine) soluții tehnice care facilitează conectarea mai rapidă și fără ”cenzuri” între site-uri / utilizatori.

Sintetizând acestea, holacrația este o ”tehnologie socială” care conectează rolurile dintr-o organizație în structuri flexibile și debirocratizate (nonformale), adaptate schimbărilor accelerate, și care permite conducerea prin participarea tuturor rolurilor implicate într-un proiect concret. Ea permite valorificarea ideilor fiecărui membru și, totodată, abordarea deschisă a tensiunilor care apar inevitabil în orice organizație (grup social). Nucleul acestui mod de organizare nu îl mai reprezintă statutele (pozițiile în ierarhie), ci rolurile: ce are efectiv de făcut fiecare și ce poate aștepta efectiv, concret, și legitim fiecare de la fiecare. Iată cum e prezentată pe Amazon cartea care descrie pe larg modelul:

Inițiatorul conceptului și modelului face el însuși o paralelă rapidă cu conceptul democrație, pe care îl definește de asemenea ca ”tehnologie socială”, fără a-l aprofunda. Nu, nu vreau să spun prin aceasta că holacrația și democrația ar fi ”Aceeași Mărie cu altă pălărie”. Holacrația îmi pare un pas important înainte în înțelegerea și aprofundarea conceptelor leadership democratic, leadership participativ, leadership flexibil, leadership transformațional. Multe inovații în management și leadership sunt, de fapt, pași înainte pe care îi fac oamenii de business în înțelegerea, operaționalizarea și punerea în practică a unor teorii dezvoltate în lumea științifică. Treaba cu ”Teoria ca teoria, dar practica ne omoară” exprimă o realitate. Însă problema nu se află (doar) la nivelul teoriilor, cum sunt înclinați să creadă oamenii din business și, în general, oamenii fără o formare științifică solidă, ci (mai ales) la nivelul înțelegerii teoriilor, nivelului de acuratețe și profunzime al acestei înțelegeri. Câte resurse (naturale, umane, financiare, de timp) ar fi economisite, câte ar fi valorificate cu infinit mai multe beneficii dacă programele de formare a managerilor-leaderilor ar insista pe înțelegerea profundă a conceptelor și, anterior acestor formări, dacă școala ar insista mai mult pe dezvoltarea gândirii științifice și filosofice! Până atunci, ne salvează tinerii inovatori.

Pentru descrieri succinte ale holacrației, vă recomand:

• Brian J. Robertson: Holacracy: A Radical New Approach to Management
• Brian J. Robertson: „Holacracy” with Bonus Q&A